Mi camino como emprendedora cubana. Errores más comunes (V)

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Esta serie nació de la necesidad de compartir lo vivido, no desde la certeza. En la entrega anterior
abordamos errores estratégicos; hoy quiero detenerme en los errores personales y de liderazgo que
también dejaron huella en mi trayectoria.

Después de siete años emprendiendo en Cuba, aprendí que los tropiezos internos —como no definir
liderazgo, temer pedir ayuda o contratar sin pensar en valores— pueden afectar tanto como una mala
estrategia. Y contarlos con honestidad puede ayudar a otros a evitarlos.

Aquí van los errores, no para juzgar, sino para prevenir. Para que cada paso emprendedor esté más
cerca del cuidado, la claridad y la comunidad.

6️. No valorar la importancia del liderazgo.

Durante mucho tiempo pensé que bastaba con tener una buena idea, un equipo comprometido y una
causa clara. Pero sin liderazgo definido, todo se dispersa. No hablo de imponer ni de mandar, sino de
sostener una visión, cuidar los ritmos y acompañar los procesos. En Cuba, donde los emprendimientos
suelen nacer de la urgencia, la necesidad y la amistad, es fácil confundir horizontalidad con ausencia
de dirección.

Puede quedar diluido entre socios, entre administrativos y hasta entre el equipo de trabajo. Y cuando
eso ocurre, las decisiones se estancan, los conflictos se prolongan y el proyecto pierde rumbo. Lo viví en
carne propia: en mis inicios, todos opinábamos, todos decidíamos, todos hacíamos. Pero cuando llegó el
momento de enfrentar una crisis —un proveedor que falló, tiempos y precios mal calculados de trabajo
o un cliente que exigía más de lo pactado— nadie sabía quién debía tomar la última palabra. Y no
porque faltara capacidad, sino porque no habíamos definido liderazgo. El resultado fue desgaste,
confusión y decisiones tardías que afectaron el equipo y el negocio.

También es común en Cuba que no haya formación real en liderazgo, sino una reproducción del modelo
de “cadena de mando”, heredado del ecosistema empresarial estatal. Un líder no ordena ni manda. Pero
muchos repiten patrones aprendidos: jerarquías rígidas, títulos inflados, estructuras verticales que
bloquean la comunicación. He visto “líderes” de empresas privadas que necesitan desde guardaespaldas hasta asistentes personales; para llegar a ellos hay que pasar por una cadena de personas o
barreras que ni su propio equipo tiene acceso. El “gran director estatal” dentro de la empresa privada, casi “el presidente de la república”, con nombramientos más largos y títulos más complicados que la
cadena puerto-transporte-economía-interna.

También he visto colegas que comenzaron bien, estabilizaron un negocio, crecieron… y se acomodaron.
Su ego subió tanto que no les permitió ver que el mercado cambia, que hay que adaptarse rápido, que el
liderazgo no es un pedestal sino una práctica cotidiana. El ego los llevó a perder oportunidades, a
desconectarse del equipo y a dejar de escuchar.

Y por otro lado, ocurre algo que también viví: hay líderes introvertidos, con excelentes ideas y
habilidades, pero con inseguridades que les impiden desarrollarse en entornos nuevos. Ese fue mi caso.
Siempre tuve buenas habilidades comunicacionales, pero muy poca confianza. Eso no me permitía
crecer en espacios ajenos, ni conectar con personas fuera de mi círculo. El emprendimiento me
reconstruyó como una persona más extrovertida, fortaleció mi confianza y me enseñó que liderar
también es exponerse, aprender a escuchar y a sostener el propósito frente a otros. Hoy veo muchos
colegas con negocios sólidos, pero con miedos que les impiden ejercer el liderazgo que sus proyectos
necesitan.

Otro gran problema es que el liderazgo no es bien visto en Cuba. Se confunde con el autoritarismo, con
protagonismo, con ambición y también —al generar empoderamiento— se le tiene mucho miedo por las
estructuras tradicionales de poder del gobierno cubano. Pero liderar no es imponer. Es cuidar. Es asumir
responsabilidades. No todos son líderes naturales, pero incluso los que lo son necesitan formación,
acompañamiento y espacios donde el liderazgo se entienda como una práctica ética, no como una
posición de poder.

Aprendí que liderar no es hablar más fuerte ni estar en todas partes. Es sostener el propósito, cuidar los
vínculos y asumir la responsabilidad cuando toca. Es saber cuándo escuchar, cuándo decidir y cuándo
ceder. Y sobre todo, es construir confianza, no desde el control, sino desde la coherencia.

Hoy, cada vez que inicio un proyecto, lo primero que defino no es el logo ni el presupuesto. Es quién
lidera, cómo lo hace y qué valores sostienen esa dirección. Porque sin liderazgo claro, el
emprendimiento se convierte en un barco sin timón, por más talento que haya a bordo.

7️. No admitir errores.

Uno de los aprendizajes más duros del emprendimiento es entender que equivocarse no es fallar. Es
parte del proceso. Pero en Cuba, donde el emprendimiento aún se mira con lupa, admitir errores puede
sentirse como una amenaza: al prestigio, a la credibilidad, al respeto ganado. Y sin embargo, no hacerlo
es mucho más peligroso.

He visto proyectos que se estancan porque nadie quiere reconocer que algo no funcionó. Equipos que
repiten fórmulas fallidas por orgullo. Líderes que prefieren justificar antes que revisar. Y lo entiendo:
cuesta mucho construir algo desde cero, y más aún aceptar que hay que cambiar de rumbo. Pero
cuando no se admite el error, se pierde la oportunidad de aprender, de ajustar, de crecer.

En mi caso, hubo momentos en que me aferré a decisiones por miedo a parecer inestable. Sostuve
proyectos que no eran viables, defendí alianzas que ya no funcionaban, y postergué ajustes que eran
urgentes. Todo por no admitir que me había equivocado. El resultado fue agotamiento, frustración y una
desconexión con el propósito inicial y la visión trazada.

También es reconocer errores con los clientes y proveedores, con colegas. Recompensar, resarcir. He
cometido errores con clientes, lo primero es reconocerlo, lo segundo pedir disculpas, lo tercero
compensar, resarcir, indemnizar. Hay muchas formas de lograrlo: desde una devolución, hasta un
servicio adicional, una atención personalizada o una reparación concreta. Lo importante es no esconder
el error, sino asumirlo con dignidad.

Igualmente con el equipo de trabajo. Si algo no salió bien, si una decisión afectó a alguien, si una
instrucción fue injusta o confusa, lo ético es reconocerlo. Porque el liderazgo también se construye
desde la humildad y la reparación. No basta con decir “lo siento”, hay que demostrar que el error no se
repite: se aprende y se transforma en cuidado.

Y con los proveedores, ocurre algo que afecta a nuestros negocios. Han sido muchas las ocasiones en
que me he sentido afectada por un mal producto o servicio: entregas incompletas, materiales
defectuosos, incumplimientos que impactan directamente en el trabajo y en la confianza. Y han sido
muy pocas las veces en las que me han reconocido la afectación, han pedido disculpas o han ofrecido
algún tipo de indemnización. Esa falta de cultura de reparación debilita el tejido emprendedor. Porque si
no se reconoce el daño, se repite. Y si no se indemniza, se normaliza.

Cuando un proveedor falla y no lo reconoce, no solo afecta el resultado final: afecta la relación, la
confianza, la posibilidad de construir alianzas sostenibles. Afecta el ecosistéma de negocios. Y cuando
un cliente se siente ignorado tras una mala experiencia, no solo se pierde una venta: se pierde una
oportunidad de demostrar ética, de construir reputación, de dignificar el vínculo.

Admitir errores no es debilidad. Es madurez. Es decirle al equipo: “Esto no salió como esperábamos,
pero vamos a revisarlo juntos”. Es abrir espacio para que otros propongan, para que el proyecto respire.
Y sobre todo, es demostrar que el liderazgo también se construye con coherencia.

En Cuba, donde el ecosistema emprendedor aún está en formación, necesitamos narrar los errores con
la misma dignidad con que celebramos los logros. Porque si no se habla de lo que no funcionó, se repite.
Y si no se reconoce lo que se puede mejorar, el proceso se estanca.

Hoy, cada vez que algo no sale bien, lo primero que hago no es justificar. Es revisar. Preguntar. Escuchar.
Y si toca admitir que me equivoqué, lo hago. Porque el error, cuando se asume con honestidad, se
convierte en herramienta. Y eso, en el emprendimiento cubano, es oro.

8️. Temor a pedir ayuda, asesoría y al diagnóstico: El aislamiento limita la visión y retrasa soluciones.

Muchos emprendedores cubanos, especialmente quienes lideran a partir de la autogestión, sienten que
pedir ayuda es mostrar debilidad. Que solicitar asesoría es admitir que no saben lo suficiente. Que
contratar un diagnóstico es exponerse. Que abrirse a otras miradas puede poner en duda su autoridad.
Pero ese temor, aunque comprensible, es profundamente limitante.

En mi experiencia, he visto cómo el miedo a pedir ayuda encierra al emprendedor en una burbuja de
sobrecarga. Se convierte en quien diseña, ejecuta, corrige, comunica, vende, gestiona… todo al mismo
tiempo. Y aunque esa entrega puede parecer admirable, en realidad es insostenible. Porque nadie
puede hacerlo todo solo. Y porque la mirada externa, cuando es ética y respetuosa, puede marcar la
diferencia entre estancarse o evolucionar.

También es común en el cubano —y lo digo con cariño y autocrítica— que nos creemos que lo sabemos
todo y en consecuencia, actuamos como si así fuera. Hay egos altos, inflados, que no ayudan. Que bloquean el aprendizaje, que impiden escuchar, que convierten la asesoría en una batalla de argumentos en lugar de un espacio de construcción. Y eso, en el emprendimiento, es peligroso. Porque el ego no resuelve problemas: los posterga. El ego no construye equipo: lo fragmenta. El ego no permite crecer: solo intenta sostener una imagen, que a la larga se derrumba.

Pedir ayuda no es rendirse. Es ampliar el horizonte. Es reconocer que hay otras personas con saberes
complementarios, con experiencia acumulada, con herramientas que pueden fortalecer el proyecto. Es
decir: “Esto no lo sé, pero quiero aprender”. “Esto no lo puedo resolver solo, pero puedo construir una
solución acompañada”.

Pero pedir ayuda no basta. Hay que aprender a recibirla. Y eso implica escuchar de verdad. Algo que me sucede mucho —y aún estoy trabajando en eso— es aprender a escuchar sin interrumpir. A dejar que la otra persona termine su idea. A no responder a la defensiva, sino con apertura. A confiar en que esa mirada externa no viene a juzgar, sino a sumar. Y eso, para quienes hemos liderado con exigencia y perfección, cuesta. Pero es necesario desaprender, para que se pueda aprender.

Escuchar también implica aceptar que no todo lo que nos dicen será cómodo. Que habrá observaciones
que tocan zonas sensibles. Que habrá sugerencias que cuestionan decisiones pasadas. Pero si logramos
sostener esa incomodidad sin cerrarnos, sin justificar, sin interrumpir, entonces el aprendizaje ocurre, la asesoría se convierte en herramienta y el liderazgo se afina.

Y hay algo más: pedir ayuda también es confiar. Confiar en que no todo tiene que pasar por nuestras
manos. Confiar en que hay personas que pueden aportar sin que eso nos reste. Confiar en que el
proyecto no se debilita cuando se abre, sino que se fortalece. Confiar en que el liderazgo no se mide por
cuántas cosas hacemos solas, sino por cuántas personas crecen con nosotros.

También es importante distinguir entre ayuda y dependencia. No se trata de delegar sin criterio, ni de
seguir consejos sin reflexión. Se trata de construir redes de apoyo, de buscar asesoría especializada, de
abrir espacios de intercambio donde el error se convierte en aprendizaje colectivo.

En Cuba, donde el emprendimiento aún se construye entre brechas, pedir ayuda es un acto de madurez.
Porque implica reconocer los límites sin perder la autonomía. Implica construir comunidad sin diluir la
identidad. Implica crecer sin dejar de cuidar.

Hoy, cada vez que me siento atascada, lo primero que hago no es resistirme. Es preguntar. Escuchar.
Revisar. Y si me cuesta escuchar sin interrumpir, lo nombro, lo trabajo, lo intento de nuevo. Porque
aprendí que la ayuda no debilita: fortalece. Y que la asesoría no resta liderazgo: lo afina.

9️. Creer que se puede hacer todo solo: La falta de delegación y trabajo en equipo agota al emprendedor y frena el crecimiento.

Este error no siempre nace del ego. A veces nace del miedo. De la costumbre. De la herencia
institucional. En Cuba, muchos emprendedores hemos crecido en entornos donde la autogestión era la
única opción. Donde pedir ayuda era visto como debilidad. Donde confiar en otros podía costarte el
proyecto. Y aunque esa resiliencia nos ha hecho fuertes, también nos ha hecho solos.

Durante mucho tiempo, yo misma asumí que debía hacerlo todo. Supervisar cada texto, revisar cada
diseño, responder cada mensaje, coordinar cada entrega. No por desconfianza hacia el equipo, sino por
miedo a que algo saliera mal. A que una omisión afectara la reputación del negocio. A que lo que tanto
me había costado construir se desmoronara por una mirada distinta.

Ese patrón, heredado del liderazgo estatal, vertical, y de la cultura del control, me estaba agotando. Me
convertía en cuello de botella. Me impedía crecer. Y lo más grave: me alejaba de la posibilidad de
construir equipo, de formar nuevas líderes dentro del negocio, de compartir el liderazgo con
generosidad.

Delegar no es soltar sin acompañar. Es formar, confiar, revisar con respeto. Es decirle a alguien: “Esto lo
puedes hacer tú, y lo puedes hacer bien”. Es permitir que otras personas brillen, que se equivoquen, que
aprendan, que propongan. Es entender que el liderazgo no se mide por cuántas cosas haces tú, sino por
cuántas personas crecen contigo.

También es reconocer que el miedo a delegar no siempre viene de la soberbia. A veces viene del
trauma. De haber liderado en entornos donde nadie te respaldaba. De haber sido el único que sostenía todo. De haber aprendido que si tú no lo haces, nadie lo hará. Y desaprender eso lleva tiempo, ternura y acompañamiento.

He aprendido que delegar no es solo operativo, es emocional. Es confiar en que el equipo no solo ejecuta, sino que cuida. Que no solo cumple, sino que propone. Que no solo sigue instrucciones, sino que transforma. Y eso solo ocurre cuando se les da espacio, voz, responsabilidad.

También he tenido que aprender a acompañar sin invadir. A revisar sin imponer. A confiar sin desaparecer. Porque delegar no es abandonar, es estar presente de otra manera. Es construir redes de cuidado, no cadenas de mando. Es permitir que el negocio respire, que se multiplique, que se sostenga
incluso cuando tú no estás.

Y hay algo más: delegar también es reconocer que no todo lo que hacemos tiene que pasar por nuestras
manos. Que hay tareas que pueden ser asumidas por otras personas con igual o mayor capacidad. Que
no somos imprescindibles en todo. Que el liderazgo ético también se construye desde la humildad de
decir “esto lo puede hacer mejor otra persona”.

También es aprender a confiar en que el error no es el fin. Que si algo sale mal, se puede revisar, ajustar,
reparar. Que el equipo no está para ejecutar órdenes, sino para construir contigo. Y que el liderazgo más
fuerte no es el que controla todo, sino el que sabe cuándo soltar, cuándo acompañar, cuándo dejar que
otros brillen.

Hoy, cuando veo a un emprendedor que lo hace todo sol, no lo juzgo, porque sé que detrás de esa sobrecarga hay miedo, hay historia, hay exigencia. Pero también le digo: delegar es un acto de amor.
Hacia ti, hacia tu equipo, hacia el proyecto que quieres que crezca.

En Cuba, donde el emprendimiento aún se construye entre brechas, delegar es “revolucionario”. Porque
rompe con el modelo del “yo lo hago todo” y abre paso al “lo hacemos juntos”. Y eso, en un país donde
el liderazgo ha sido tantas veces invisibilizado, es una forma de resistencia.

10. Contratar sin definir cultura empresarial.

Elegir personal solo por habilidades técnicas sin considerar valores compartidos genera conflictos. Pero
el problema va más allá: es una cadena de errores que muchas veces se repite en silencio, sin que nadie
lo nombre.

En el emprendimiento en general es común comenzar con amigos, colegas, familia. Cuando contratamos
personal también replicamos este modelo. Lo hice, y no dio buenos resultados. Al principio parecía
lógico: si ya hay confianza, si ya hay cercanía, ¿por qué no sumar a quienes nos rodean? Pero la
confianza personal no garantiza compromiso profesional. Y cuando los vínculos se mezclan sin claridad,
los conflictos se vuelven más difíciles de manejar. Se confunden los roles, se posterga la exigencia, se
toleran errores que no se deberían tolerar, y se pierde objetividad. Lo que parecía una ventaja se
convierte en una trampa afectiva.

Una vez que superé esa barrera, cometí otro error: contratar solo por las capacidades técnicas de las
personas. El clásico “envíame tu currículum”. Aunque fue un paso de avance, también cometí errores y
no tuve buenos resultados. Esto traía muchas bajas dentro de la empresa, porque no compartían los
valores del proyecto. Sabían hacer bien su trabajo, pero no entendían el propósito, no respetaban los
ritmos, no cuidaban los vínculos. Y eso, en un equipo pequeño, se siente como una grieta constante. La
técnica sin ética no construye comunidad. Y en Cuba, donde el emprendimiento es también refugio, eso
se paga caro.

Después vino otro error: la decisión siempre era mía. Aunque ya no contrataba conocidos, aunque ya
medía valores además de capacidades técnicas, seguí enfrentando bajas innecesarias del equipo, incluso
de miembros más antiguos. Porque el personal nuevo también tiene que compartir los valores del
equipo, no solo los de la empresa. Y eso no se puede decidir solo. Ahí pasamos a que la decisión final la
toma el equipo. Y realmente ha sido un éxito. No porque se eliminen los conflictos, sino porque se
comparten los criterios, se distribuye la responsabilidad, se fortalece la confianza interna. El equipo se
convierte en filtro, en brújula, en espacio de cuidado mutuo. El equipo se se cuida a sí mismo.

Este proceso no fue inmediato. Requirió desaprender modelos verticales. Hoy, cuando pienso en
contratar, no solo pregunto qué sabe hacer la persona. Pregunto cómo trabaja en equipo. Cómo maneja
el conflicto. Cómo celebra el éxito ajeno. Cómo se relaciona con el cliente. Cómo se cuida a sí mismo.
Porque todo eso también es parte del trabajo. Y también construye o destruye la cultura del negocio.

Les dejo un enlace a otro post sobre nuestro procedimiento de contratación, que no es perfecto, aún lo estamos mejorando. Pero puede ser de ayuda para retener personal en Cuba y lograr un equipo, en un
ambiente donde todos los días la competencia sube los salarios, los miembros del equipo se van a otros
negocios por cercanía, mejor remuneración o emigran. Son factores que a veces no se pueden eliminar,
por eso hay que ser mucho más efectivos a la hora de contratar.

Continuará…

Sigue leyendo la serie: