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Por Jeffrey López Dueñas, Líder de talento de Check SRL-Proyecto de Gestoría Empresarial
Este artículo forma parte de la serie Contabilidad creativa para emprendedores, una colaboración entre la gestoría empresarial Check SRL y OnCuba, dentro del espacio “Te digo lo que sé”.
En esta tercera entrega encontrarás herramientas prácticas y comprensibles para impulsar tu negocio en Cuba. Además, abordamos un tema tan esencial como a menudo descuidado: la organización del trabajo y la gestión salarial en las FGNE.
¿Cómo estructurar un equipo? ¿Qué herramientas existen para distribuir funciones y pagar con justicia? ¿Qué errores comunes pueden poner en riesgo la estabilidad —o incluso la legalidad— de un emprendimiento?
Con ejemplos reales, soluciones prácticas y resultados medibles, este texto demuestra que organizar bien el trabajo no es un asunto burocrático: es una decisión estratégica que puede marcar la diferencia entre el éxito y el colapso.
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El reto invisible de las FGNE
Mientras las Formas de Gestión No Estatal (FGNE) se multiplican en Cuba como expresión de los nuevos tiempos, un tema crucial sigue siendo ignorado o mal manejado: ¿cómo organizar el trabajo y cómo remunerar al talento?
Más allá de obtener licencias, encontrar insumos o diseñar un logo atractivo, el futuro de un emprendimiento depende, en gran medida, de su arquitectura organizativa. No es exagerado decir que muchos negocios colapsan no por falta de clientes, sino por el caos interno. Y, casi siempre, la raíz de ese caos está en una estructura laboral mal diseñada.
Caso real: cuando el dulce se amarga
Tomemos un ejemplo típico: una mipyme habanera —que llamaremos El Buen Sabor— dedicada a la panadería y confitería.
Este negocio tenía todos los ingredientes del éxito: una clientela fiel, productos de calidad y una demanda creciente. Sin embargo, en apenas un año perdió a seis empleados. El ambiente laboral era tenso, la productividad descendía, y la gestión salarial generaba más conflictos que soluciones.
A pesar de contar con capacidad para producir 2 mil unidades diarias, rara vez alcanzaban las 900, debido a la descoordinación y a la falta de planificación. La utilidad mensual apenas superaba el 8 %, lo cual limitaba tanto la reinversión como las mejoras salariales.
Sin una estructura organizativa formal, las decisiones eran arbitrarias, los roles improvisados y el liderazgo, inestable. Además, el reparto del 25 % de las propinas solo entre los socios generaba malestar, alimentando un clima laboral negativo y erosionando la cohesión del equipo.
A esta situación se sumó una inspección del Departamento Integral de Supervisión (DIS), que reveló varias violaciones legales relacionadas con la organización del trabajo y la política salarial.
El pago por resultados se realizaba de manera arbitraria, y no existían registros básicos como asistencia o licencias. Estas irregularidades le costaron a la empresa una multa de 225 mil CUP y una advertencia de reinspección.
Para corregir el rumbo, la mipyme contrató una consultora, que recomendó formalizar la estructura organizativa y profesionalizar la gestión salarial.
Organizar el trabajo es estratégico, no burocrático
Organizar bien el trabajo es como construir el esqueleto de una casa: invisible desde fuera, pero indispensable para que todo se mantenga en pie.
En las FGNE, la estructura organizativa varía según el tipo de entidad, el volumen y la actividad. Sin embargo, todas requieren un mínimo de orden interno para distribuir funciones, jerarquizar tareas y tomar decisiones de forma eficiente.
En términos generales, organizar el trabajo implica definir quién hace qué, cómo, cuándo y con qué medios, así como establecer las relaciones de subordinación, cooperación y control entre las distintas funciones.
Precisar los cargos y funciones no es solo una cuestión operativa, sino la base de la eficiencia, la racionalidad y la justicia laboral. Cada puesto debe tener un propósito claro y criterios objetivos de evaluación. En las FGNE, donde las actividades suelen ser diversas, esta definición previene el caos organizativo, mejora la productividad y permite una adecuada asignación de responsabilidades. También facilita una capacitación alineada con las necesidades reales del negocio.
Incluso en microempresas sin jerarquías complejas, es clave que cada trabajador comprenda su rol, sus tareas y cómo se articula dentro del equipo y del proceso productivo.
La plantilla de cargos y la escala salarial: columna vertebral del orden laboral
Uno de los errores más comunes en las mipymes cubanas es operar “de oído”: se contrata, se asignan tareas, se paga….pero sin ningún documento que formalice funciones, jerarquías o requisitos. Ahí es donde entra en juego una herramienta poco utilizada, pero esencial: la plantilla de cargos.
Lejos de ser un simple requisito legal, la plantilla es el mapa organizativo del talento humano. Define cuántos puestos existen, qué exige cada uno, cómo se articulan entre sí y cuál debe ser su retribución según el nivel de complejidad.
Además, permite planificar el crecimiento, detectar duplicidades o vacíos, y organizar de forma coherente la rotación, la capacitación y las promociones.
Junto a ella, una escala salarial bien diseñada aporta objetividad y equidad al sistema de retribución. Un buen esquema:
- Distingue los niveles de responsabilidad.
- Asocia el salario a las funciones, no a la simpatía personal.
- Sirve como base para bonificaciones, incentivos y promociones.
- Mejora el clima laboral al reducir arbitrariedades.
La conclusión es clara: además de ser una obligación legal, sin plantilla no hay orden; sin escala salarial, no hay justicia. Y sin ambas, no hay empresa que resista el paso del tiempo.
¿Igual salario para todos? ¿Justicia o error?
Muchas FGNE, en su afán de “ser justas”, optan por pagar el mismo salario a todo el equipo. Lo que parece equidad, en realidad puede traducirse en una injusticia silenciosa.
No todos los puestos conllevan la misma carga de responsabilidad, complejidad o impacto. Si se paga lo mismo al recién llegado que al trabajador experimentado, se desincentiva el compromiso y se deteriora la calidad del equipo.
La regla debe ser clara: a igual trabajo, igual remuneración; a mayor responsabilidad o desempeño, mayor retribución.
Pagos por resultados: ni milagro ni castigo
El pago por resultados es una modalidad cada vez más utilizada, pero no basta con repartir un “extra” al final del mes. Si no hay indicadores claros, metas definidas y criterios transparentes, lo que debía motivar puede terminar generando desconfianza.
Para que funcione de verdad:
- Las metas deben ser específicas y medibles.
- Los indicadores deben ser conocidos y aceptados por todo el equipo.
- El reparto debe basarse en datos objetivos, no en percepciones.
Resultados de una buena organización laboral y salarial
La reorganización de El Buen Sabor no solo permitió cumplir las exigencias legales, sino que transformó su funcionamiento.
Luego de superar resistencias iniciales, la implementación de una estructura clara, una plantilla formalizada y una escala salarial justa generó resultados notables:
- La rotación laboral se redujo a cero. Incluso, algunos exempleados pidieron reincorporarse.
- La productividad diaria se triplicó, pasando de 600 a 1.800 unidades, gracias a una mejor planificación y turnos adaptados a la demanda.
- Las utilidades netas crecieron un 35 %, por reducción de pérdidas y mayor fidelización de clientes.
- En una nueva inspección, el DIS confirmó el cumplimiento normativo: contratos en regla, pagos bancarizados y nóminas auditables.
Desde el punto de vista operativo:
- El tiempo de ciclo de producción se redujo en un 20 %.
- Los errores bajaron un 15 %.
- La rotación de inventario subió un 10 %.
- El uso de la capacidad instalada alcanzó el 80 %.
El clima laboral también mejoró. Gracias a espacios de retroalimentación y reuniones periódicas, los trabajadores se sienten más valorados e integrados. Como resultado, El Buen Sabor logró abrir tres sucursales, dos fuera de su municipio, consolidándose como una experiencia replicable en el sector no estatal.
Experiencias que funcionan
No todas las historias son problemáticas. Existen emprendimientos cubanos que han logrado organizarse y pagar justamente, con resultados tangibles en productividad y estabilidad del equipo.
- Villa Aurora, un hostal gestionado por un trabajador por cuenta propia con tres empleados, aplica una escala salarial basada en la complejidad de funciones, complementada con incentivos por desempeño. Esto ha reducido la rotación y mejorado la calidad del servicio.
- Raíces Vivas, una cooperativa no agropecuaria (CNA) dedicada a la gestión de software, ha definido con claridad los roles, implementado mecanismos participativos de evaluación, y creado un fondo común para repartir utilidades según el esfuerzo real de cada miembro.
¿Qué sistemas salariales pueden funcionar en Cuba?
La legislación laboral cubana permite cierta flexibilidad. Algunas opciones útiles para las mipymes son:
- Salario fijo mensual: ideal para funciones estables y continuas.
- Pago por hora: útil para trabajos puntuales o de corta duración.
- Pago por resultado: viable cuando existen metas claras y medición objetiva.
- Sistema combinado (fijo + variable): ofrece estabilidad e incentiva el rendimiento. Es el más recomendable.
Siete pasos para pagar con justicia y eficiencia
- Define bien los puestos: funciones, requisitos y criterios de evaluación.
- Diseña una plantilla de cargos con jerarquías claras.
- Formaliza los contratos laborales: protege a ambas partes.
- Establece escalas salariales basadas en complejidad y responsabilidad.
- Elige el sistema de pago más adecuado para tu modelo de negocio.
- Crea mecanismos regulares de evaluación del desempeño.
- Comunica abiertamente los criterios de pago.
Conclusión: el talento no se improvisa… ni se regala
En tiempos de cambio, donde la creatividad empresarial cubana busca abrirse paso, pagar bien el talento no es solo un deber ético, sino una necesidad económica. No hay desarrollo posible sin trabajadores motivados, y no hay motivación sin justicia y transparencia.
Organizar el trabajo y diseñar un sistema de retribución justo no puede ser una tarea pendiente: es el corazón del negocio. Y como todo corazón, si no late bien, todo lo demás se resiente.
